Ein Denkansatz zur Frage, warum ein gutes Konzept in der Umsetzung sein Gegenteil werden kann
Ausgangspunkt: Ein Begriff, den alle kennen – und wenige hinterfragen
Management by Objectives gehört zu jenen Konzepten, die in Organisationen so selbstverständlich geworden sind, dass kaum noch jemand fragt, was eigentlich damit gemeint war. MbO – das klingt nach klaren Zielen, messbaren Ergebnissen, strukturierter Führung. In vielen Unternehmen, auch im Gesundheitswesen, bildet es bis heute die Grundlage für Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen.
Im Rahmen meiner Masterarbeit habe ich mich intensiv mit Performance-Management auseinandergesetzt und dabei etwas festgestellt, das mich seither begleitet: Das, was die meisten Organisationen unter MbO verstehen und praktizieren, hat mit dem, was Peter Drucker in den 1950er Jahren konzipierte, nur noch wenig zu tun. Der Kern seiner Idee ist irgendwo auf dem Weg verloren gegangen.
Was Drucker tatsächlich meinte
Peter Drucker prägte den Begriff 1954 in seinem Werk The Practice of Management. Was dabei oft vergessen wird: Er nannte sein Konzept nicht einfach «Management by Objectives». Der vollständige Titel lautete «Management by Objectives and Self-Control» (Drucker, 1954).
Dieser zweite Teil ist kein Zusatz. Er ist der Kern.
Drucker ging davon aus, dass Mitarbeitende intrinsisch motiviert sind. Es ging ihm nicht um Normen, Anreize oder externe Überwachung. Stattdessen sollten Führungskräfte und Mitarbeitende Ziele gemeinsam formulieren, um ihre Leistung eigenverantwortlich auszurichten – und so eine inspirierende Grundlage für optimale Resultate zu schaffen (Kaudela-Baum et al., 2022, S. 111). McGregor (1972) betonte in diesem Zusammenhang, dass die Stärke des Ansatzes in der Potenzialorientierung liegt: Mitarbeitende denken über ihre Arbeit nach, bewerten ihre Stärken und Schwächen und setzen sich eigene Ziele. Sie werden dadurch von passiven Aufgabenempfangenden zu eigenverantwortlichen Akteuren – und die Vorgesetzten von Schiedsrichtenden zu Coaches (McGregor, 1972).
Das Bild, das Drucker zeichnete, war eines der Selbststeuerung. Nicht der Kontrolle.
Was die Praxis daraus gemacht hat
In den meisten Organisationen ist von dieser Idee wenig übrig. Kaudela-Baum et al. (2022) bringen es auf den Punkt: Management by Objectives wird heute hauptsächlich zur externen Kontrolle genutzt. Der Teil der «Self-Control» geht verloren. Und genau dieser Aspekt könnte – zusammen mit der unsachgemässen Verwendung des Prozesses – einer der Hauptgründe für die wachsende Kritik am MbO-Ansatz sein.
Was in der Praxis häufig passiert:
Ziele werden nicht gemeinsam entwickelt, sondern top-down kaskadiert – von der Unternehmensstrategie über die Bereichsleitung bis zur Abteilung und von dort auf die Einzelperson. Die Mitarbeitenden erhalten Ziele, statt sie mitzugestalten.
Die Formulierung folgt dem SMART-Prinzip – spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch, terminiert. Was in der Theorie schlüssig klingt, erweist sich in der Praxis als anspruchsvoll: Gallup berichtet, dass das effektive Formulieren von SMART-Zielen für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung darstellt (Wigert & Harter, 2018, S. 15–16). Die Methode verliert an Wirksamkeit, wenn die Ziele selbst nicht bedeutsam genug sind, um intrinsische Motivation auszulösen.
Die Beurteilung erfolgt in der Regel einmal jährlich – rückblickend, anhand einer Skala, in einem standardisierten Formular. Was als Gespräch gedacht war, wird zum administrativen Ritual. Gallup zeigt, dass solche Jahresendgespräche häufig zu Frustration und Unzufriedenheit führen und sogar dazu beitragen können, dass gute Mitarbeitende das Unternehmen verlassen (Wigert & Harter, 2018; Sutton & Wigert, 2019).
Die Leistungsbeurteilung ist zudem anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen: Vorgesetzte neigen dazu, sich an die jüngsten Ereignisse stärker zu erinnern als an frühere Leistungen, bewerten Mitarbeitende in höheren Positionen wohlwollender oder lassen sich von einem guten ersten Eindruck leiten (Crews, 2021, S. 5; Wigert & Harter, 2018, S. 50). All das untergräbt die Fairness, die das System eigentlich gewährleisten soll.
Der Graben zwischen Idee und Umsetzung
Was mich daran beschäftigt, ist nicht die Frage, ob MbO «richtig» oder «falsch» ist. Es ist die Beobachtung, dass ein Konzept, das auf Eigenverantwortung und Selbststeuerung ausgelegt war, in seiner praktischen Anwendung systematisch in sein Gegenteil verkehrt wurde.
Drucker wollte, dass Mitarbeitende sich selbst führen. Die Praxis hat daraus ein System gemacht, in dem Führungskräfte kontrollieren, ob vorgegebene Ziele erreicht wurden.
Drucker sah im MbO ein Instrument der Motivation. In vielen Organisationen erleben es Mitarbeitende als bürokratische Pflichtübung.
Drucker dachte in Potenzialen. Die heutigen Beurteilungsgespräche konzentrieren sich oft auf Defizite.
Die Forschung bestätigt dieses Muster. Rock und Jones (2015) identifizierten vier Hauptfaktoren, die den Wandel im Performance-Management vorantreiben: Die Art der Arbeit hat sich verändert, bessere Zusammenarbeit ist gefordert, Talente müssen gehalten werden, und Mitarbeitende müssen schneller entwickelt werden. Das traditionelle MbO kann keinen dieser Faktoren bedienen, weil es dafür nicht konzipiert wurde – jedenfalls nicht in der Form, in der es heute angewendet wird.
Was kommt danach?
Die Diskussion um Alternativen ist längst im Gang. Die Forschung favorisiert agile Ansätze im Performance-Management, die auf drei Prinzipien beruhen:
Kontinuierlicher Dialog statt Jahresgespräch. Buckingham und Goodall (2015) argumentieren, dass wöchentliche Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden wirksamer sind als eine einzige Beurteilung am Jahresende. Gallup belegt, dass Teams mit wöchentlichem Feedback deutlich engagierter und motivierter sind (Sutton & Wigert, 2019).
Stärkenbasiertes Feedback statt Defizitorientierung. Neurologisch gesehen wachsen Menschen in den Bereichen, in denen ihre Stärken liegen – dort entstehen mehr Neuronen und synaptische Verbindungen (Buckingham & Goodall, 2019). Traditionelles Feedback, das Schwächen in den Fokus rückt, hat laut Forschung wenig Nutzen und kann sogar schaden.
Coaching statt Controlling. Gallup unterscheidet klar zwischen «Bossen» und «Coaches»: Erstere kontrollieren und geben Anweisungen, Letztere fördern Selbstständigkeit und unterstützen bei der Erreichung von Zielen (Wigert & Harter, 2018). Der Übergang von der einen zur anderen Rolle ist keine Stilfrage, sondern eine Strukturfrage.
Diese Ansätze klingen schlüssig. Und doch bleibt die Umsetzung komplex – gerade im Gesundheitswesen, wo hierarchische Strukturen, regulatorische Anforderungen und unterschiedliche Berufsgruppen aufeinandertreffen.
Was mich daran beschäftigt
Ich bin kein Performance-Management-Berater. Ich bin Praktiker in einer Organisation, die – wie viele andere – mit genau diesen Spannungsfeldern lebt. Was mich am Thema MbO besonders beschäftigt, sind drei Punkte:
Die Frage der Verzerrung. Peter Drucker hat MbO als Führungsphilosophie gedacht. Was daraus in der Praxis geworden ist, ist ein Beurteilungsinstrument. Diese Verschiebung ist nicht zufällig entstanden – sie folgt einer Logik, die in vielen Organisationen wirkt: Es ist einfacher, Ergebnisse zu messen, als Selbststeuerung zu ermöglichen. Kontrolle ist greifbarer als Vertrauen. Und ein standardisiertes Formular lässt sich besser archivieren als ein gutes Gespräch.
Die Frage der Passung. Nicht jede Organisation ist gleich. Im Gesundheitswesen arbeiten Ärztinnen, Pflegefachkräfte, Therapeutinnen, Verwaltungspersonal und Hotelleriefachleute unter einem Dach – mit völlig unterschiedlichen Aufgabenprofilen, Qualifikationen und Motivationsstrukturen. Ein System, das für alle gleich funktionieren soll, wird keinem gerecht. Die Frage ist nicht nur, welches PM-System das richtige ist, sondern ob ein einziges System überhaupt für alle passen kann.
Die Frage des Muts. MbO abzuschaffen oder grundlegend zu verändern erfordert mehr als ein neues Konzept. Es erfordert den Mut, ein vertrautes System in Frage zu stellen – eines, das Führungskräfte gelernt haben, das in der HR-Abteilung verankert ist und das eine beruhigende Struktur bietet: Ziele setzen, Ziele bewerten, Formular ablegen. Die Forschung zeigt, wohin die Reise gehen müsste. Aber zwischen Erkenntnis und Veränderung liegt – wie so oft – ein Graben.
Zum Weiterdenken
Peter Drucker hat vor siebzig Jahren ein Konzept entworfen, das auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Selbststeuerung basierte. Was davon in der heutigen Praxis übrig geblieben ist, hat mit seiner Idee oft wenig gemein. Das ist keine Frage des Versagens einzelner Organisationen. Es ist ein strukturelles Muster: Die Logik der Kontrolle hat die Logik der Selbststeuerung verdrängt.
Die Frage, die mich begleitet, ist nicht, ob MbO abgeschafft werden sollte. Sondern ob wir bereit sind, Druckers ursprüngliche Frage wieder ernst zu nehmen: Wie schaffen wir Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende sich selbst führen können?